IBM首席人才官:企业大学必消亡

HRCouncil 2020-07-29 16:13:36

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邰宏伟,IBM首席人才官。本文是邰宏伟在中国学习与发展论坛上的主题演讲。

01. 企业大学不等于人才体系


我首先问大家一个问题:“如果把我们公司最主要的21个人拿走,那么我们公司将无法生存”,这句话是谁说的?大家或许都知道这个人:比尔·盖茨。那他说这句话的最主要的目的是什么?他想表达企业就等于人才


我要问大家一句话:”企业大学是不是就是人才?企业大学是不是就等于人才体系?


我在1991年去美国的时候,我看到的是整个美国企业大学上升、最后全部关掉过程。


中国的企业大学正在蓬勃发展,我到印度去了以后,也建立了IBM企业大学的八个学习中心




如果说企业决定了人才,我们看一个实际的案例:美国银行在2008年、2009年的时候出现了危机,有一次在开记者招待会的时候,有人问,谁是你们的CEO继任者?董事会没有办法回答问题。结果,他们的股票直线下降,从每股52美元下降到3.25美金,一下子就掉了百分之一千六百。这说明了什么问题?


再看一下华尔街在去年(2011年)10月的时候,IBM历史上第一位女CEO上任的时候,她把苹果、惠普跟IBM分享了一下,几乎分享出IBM人才不仅仅是从下、到中、到上抓,而且CEO也是我们人才培养的一个关键。


这说明什么问题?说明了企业大学不等于你就有了人才体系。



上图:IBM历史上第一位女CEO罗睿兰女士


02. IBM的人才体系


只是有了人才,你才会有了企业,特别是现在我们已经走上了一个服务型的社会,你有了人才,就可以有了企业


IBM有40万人,在全球170个国家,我负责148个国家。IBM到底是用什么样的人才体系让它不断地创新。


在今年(2012年)年初的时候,我第一次感觉到我每天的危机感几乎没有,因为在整个IT行业里边,没有人能够跟IBM来拼,IBM的市值现在是第二,仅仅在苹果之后。而且,它的品牌价值也是第二,仅仅在可口可乐之后,是3480亿,光IBM的名字就值3480亿美金,就是因为它有了“人才”这个品牌。


实际上,IBM有传统的人才体系。我把它规定为“五、五、五、五”。第一,董事会有五个人,董事会下面又有50个高级副总裁,高级副总裁下面又有500个全球性的领导者,五百人下面有5000个中层领导人,中层下面又有50000个一线经理,一线经理带几乎将近五万人的员工。这样的体系怎么能够使它永远地运转、不断地提升?



03. 以首席人才官为主导的人才体系


实际上是基于每一个公司的人才管理体制以及体系,我用了整整四年的时间把它做成。


以前跟每个企业一样,比如说人才战略、招聘、学习与发展、领导力的发展以及移动都是各个部门在管的,这是我用了整整四年的时间把它全部集合在一起,由首席人才官一人在管


在去年(2011年),我做了一件很大的事儿:把招聘部的任务从百分之百削减到50%,只能招50%,其他的40%是从内部培养发展,还有10%是借调来的


之后,第一季度的数字非常惊讶,流失率从以前的15%降到4.81%。(其中,2月份是5%,3月份又是4.8%)一个季度下来以后,整个体系和体制进行了改变,由首席人才官一个人管理所有与人才有关系的制度,这样整个都连接在一起。




从员工角度来看,人才的流程是什么?先进来以后,看他将来要怎么样去成功,再看把他的目标定出来,然后看他的技能。同时,进行测评,最后让他提升,有很好的职业发展。


如果是这样,就很关键。很多公司还没有到这个程度,这是IBM首次运用的。每次我们在做这种战略的时候,都是看十年、二十年的事情去做


后面有一个理念,我看了148个国家,有这么多人说,我如果做一件事情能够使IBM整个能力提升,能力提升和组织能力提升以后,使IBM能够永远不断地往前发展,这是什么?


我就突然想起了1961年的时候,有一个气象学家做了一个研究,在1963年发表一篇非常重要的论文,叫做《蝴蝶效应》。蝴蝶在南美洲轻轻一扇翅膀,就会在三周、四周以后在美国引起巨大飓风。


所以,我就在想,怎么样做一件小小的事情,但是能引起一场风暴或者引起一场革命。



上图:IBM首席人才官邰宏伟先生的研讨会发言


04. 关注员工的职业生涯


在我们人才体系里边,蝴蝶效应到底是什么?员工最需要的是三件事情:


第一,他想知道他的职业发展方向是什么,尤其在中国;


第二,领导力


第三,还是职业规划


三个最重要的员工所需要的,两个都是与职业有关的。所以,通过大量的研究以后,我做了一个决定,职业生涯是一个可以产生蝴蝶效应的一个最关键的因素。


我就做一件事情,关心员工的职业生涯,员工的职业生涯关心好了以后,他就会引起一场风暴、一场革命,使一个组织源源不断发展。


蝴蝶效应里边最关键的是一个叫初始状态,就是在这个风暴形成初始状态是蝴蝶扇了翅膀。


一个员工的初始状态是什么,我们中国每年现在大概有六百万的学生毕业,以后会到九百万,数量很大。


但是初始效应都是死记硬背出来,考试成绩很好,工作中以后不一定效应很好,这是初始状态。但是他们最关心的就是:职业生涯。




05. 构建员工智慧的职业生涯


所以,我决定在IBM不做企业大学,而是:智慧的职业生涯。有三个部分:


第一,准备、计划在工作中获得经验。不断地去跟踪,让他继续往前走。

最关键的是:客户导向(为主)。不是所有的人都是我花心思看的。


第二:关键角色。因为他(关键角色)带的下面人也会起一些蝴蝶效应。


最后:及时


我们整个来看一下这个流程,到底这是怎么去做的。每个员工进来以后,

首先要看自己做什么工作,一个工作里边可能有十个技能、十八个技能、二十个技能,这二十个技能都测试一下,看现在是什么水平,在一年之中要达到什么水平。所以,每一个人进来把技能提升是一个很好的计划


第二必须有一个职业规划。职业规划里边有五个层次,只有达到这些能力以后,才能提升,形成了一个制度。最后,形成整个IBM一种素质模型,是这么三个形式。




06. 人才市场化,领导也市场化


在2020年的时候,IBM认为“领导”是被选出来的;在2020年的时候,企业会是社会化的


我6月份刚去美国总部,我们所有的高管都进行了一些www.bobvip.com,主要讲社会化媒体的企业到底怎么办”,就是竞争对手怎么样合作,跟市场其他公司到底怎么样合作。所以,高层领导一定是培养了他们怎么样执行,社会化媒体式的这种企业发展模式。


如果是这样的话,在2020年的时候,领导是选的。不仅领导是选的,员工的工作也是自己找的,全部市场化。




07. 市场化的员工培养


在这种市场化的形势下,员工第一个进来以后,所有的工位可选


我们在2006的时候已经开始尝试了,说我这个工作做完了,我现在Available,市场上他要自己找工作或者别人去找他。


在这个过程当中,最关键的是说要把我的技能看一下,放到系统里边,我现在技能到什么情况。如果在找到下一个工作以后,又测试一下技能,是我有这些隔阂、gaps (缺口)。


如果有gaps(缺口)的话,系统会自动根据他的这个新工作的要求给他说,你应该学习这些东西然后,在他不断学习过程中,系统自动生成发给他别人在学习过程中分享出来的东西,社会上分享出来的,自动给他,让他继续学习。


在这个过程中,每一个季度说他的技能到底提高了没有,他在系统里面可以说我已经完成了这个技能,技能得到了提高,而且是经理要看的。


在这个过程中,每一个员工的技能在系统里边随时随刻都可以看得到,直到这个员工拿到了一个新的工作,在新的工作中又循环地去说我要提高什么样的技能。


所以,这种培养是一个市场化的一种模式,而这个市场化不是通过正式的企业大学来做的。



上图:IBM首席人才官邰宏伟先生



08. IBM学习型组织尝试


我们再往下去看,如果是这样地实施,IBM进入了一个什么样的形式?一种社会化的学习已经成为了IBM不断创新的学习型组织


他的学习,因为他每次都要拿到新的工作,拿到新的工作以后,他的技能如何,如果技能有差异的话,他要继续学习,是一个不断的学习过程


而且,他在工作过程中都会分享,比如说IBM有自己的蓝色辞典蓝色社团,各个业务板块都有自己的社团,都在一起学习。


所以,已经成了一个社会化媒体式的一个学习型组织,这就是它其中的秘密。这个秘密是怎么产生的,我可以今天告诉大家。 




09. IBM高管的平分计分卡


我是把人才,包括第一,技能;第二是职业规划;第三是氛围,氛围就是经理创造氛围放进高管的平分计分卡。


我们的CEO说我们要做年终总结了,每个领导给我写一个大概的总结报告。我当时看到了以后,里边只有业绩这一块,什么都没有


但是我听到的声音,我跟员工去谈话、跟经理谈话,员工说我经理不帮助我提高我的技能,也不关心我的职业发展。


在那时候,我当时就决定把技能、职业发展和组织氛围放在这里,很好的是IBM有这些数据。你看,放进去,这是初始阶段,几乎全是红色的,而且所有的经理看到都反馈说:这个数字怎么来的,我肯定不会这么差。我跟CEO沟通,他非常坚持说不管你现在是红的,我希望你以后是绿色的


我当时在三年前就定出了每年以10%的速度增长他们的技能,当时是49%,现在已经达成了。三年之内,通过这个现在已经达到了70%,今年又出了一个新的政策,我以为当时我定出这个10%是三年达不到,结果在去年的时候就已经达到。


所以,今年又加了10%,今年的任务是到80%。而且,员工多少,10%的人必须在24个月得到提升,所以这个秘密是放到考核最高层的经理里边去,然后整个都运转起来了。




10. 小结


我总结一下,实际上我们整个讲了三个内容。


第一,企业大学实际上不等于我们就会真正有了人才,是一个开始


也不会是真正有了人才体系,企业大学很可能是负债。在中国有什么好的,你建了企业大学以后,因为你地价很便宜,可以升值,但是成熟性市场建大学只是亏损的。


所以,IBM包括GE在内,包括关于设备都已经租赁给宾馆管理这些公司了,没有拥有这一切,人才及人才带来的只是盈利。IBM在整个过程中,它带来的盈利不是10%、20%,都是400%、600%、1800%这样的形式。


第二、人才就是企业,企业就是大学。


谁占了人才,谁就会有致胜的企业。所以,你看得出来,IBM社会化是用整个企业、整个社会作为一个场地,不断地学习,所以企业应该是大学,包括中国所有的企业大学再过十年、二十年都会被关闭的,美国历史都已经走遍了。




所以,我们的理念是怎么样把企业变成一个大学。如果要把企业变成一个大学的话,全部开始,我不是说企业大学不应该搞,必须搞。因为我们从整个的课程体系设置,然后我的体系设置是课程设计,怎么样设计出更好、更有效的课程,这个我们刚刚起步。我准备也在中国培养一批,凡是大学里边有课程设计的,我都愿意培养。


所以,企业大学是要做的,有很多事情要做。但是在最后20年、30年可能都会关闭的。因为应该把企业当作大学,企业大学就会出现官僚,官僚以后就跟现在大学一样,就不会创造经验,而是创造知识。如何做?我觉得蝴蝶效应是最关键的。


第三、CEO负责体制,HR负责人才体系


每一个企业回去看一下你们企业里边的员工的初始状态是什么,很仔细地分析,然后找到这种80、20的解决方案,所以我在IBM工作非常轻松,我只是考核高管而已。当然考核高管里面自己必须要有拿住的东西,最关键的是要把体系和体制分开。


我发现整个中国所有的HR,他分不清体系和体制的差别。以为自己负责人力资源或者www.bobvip.com,所有的关于人才都是负责的,这就错了。谁是人才的负责人,不是我,而是CEO。我是负责什么,人才体系的政策、课程、流程我负责,我是负责体系的,CEO是负责体制的。


所以,在这个过程只有两方衡制的时候,才能是一个企业的企业大学,人才体系自动地运转下去,不断地创新,创造一个学习型、创新型组织,不断地往下走。


所以,最关键的第一,怎么样把企业变成大学;第二,用蝴蝶效应看员工的初始状态在公司到底是什么用80%的精力只做20%的事情。最后,把体系和体制分清楚


你的责任,我们HR的责任是体系,HR专家做出最好的体系,但是CEO他又是管体制的,他必须执行,他是体制执行者,我们不是执行者。


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