企业www.bobvip.com部门不做www.bobvip.com做什么?(益策年会演讲完整版)

群策会 2019-06-28 16:43:15

我一直在犹豫,是用现在封面那张照片还是下面这张照片做这篇文章封面,其实下面这张更切题,但是觉得现在封面这张看能否借到名人效应?


上周连续参加了益策两场一年一度的职业教育年会,在会议上分享了一个主题《基于业务问题解决的学习项目设计》,现在看来,我觉得把主题名称改为《企业www.bobvip.com部门不做www.bobvip.com做什么》可能更合适一点,为了方便未能到场和那些到现场各种受限没接收完整信息的朋友回顾,特意将这个分享的内容略作整理和大家分享。


概念澄清:

非正式学习   相对于www.bobvip.com部门发起诸如领导力项目、团队建设、绩效改进等经过正式的设计和实施的学习,发生在业务部门内部未经专业设计的学习笔者称之为“非正式学习”(也许有别于传统对非正式学习的定义,仅代表本文观点)


专业陷阱  企业www.bobvip.com部门或者HR部门为了证明自己的存在感而发起诸多学习项目、各种体系建设,投入很多资源但无法准备描述业务或者绩效收益。


核心观点:

1、学习的主体是学员,最好的学习来自于工作过程中的反思;

2、企业大学应该投入资源去研究业务部门的非正式学习行为,可以获取贴近业务发展的学习需求和洞悉业务发展的痛点;

3、企业学习将从how to do 向how to learn发展

4、学习设计应该从长开发和实施周期的“学习项目”向快速反应的“学习活动”转移


以下正文:


感谢益策提供这样的平台,今天不算分享,只是是我本人在过去的6年中的一些项目设计实践所产生的一些思考,在这个场合和大家一起探讨一下。我是一个业务出身的www.bobvip.com人,专职www.bobvip.com6年,前后交付的学习项目超过100个,有比较传统的关键岗位“任职资格项目”,也有关键岗位的“岗位课程”项目,当然也有在阿里巴巴交付的“县长电商研修班”项目,有基于研发工作坊的创新内训师选拔和培养项目,在这个过程当中,项目本身取了了一些成果,但取得这些成果背后带给我和我的团队的一些思考可能更重要,3人团队一年作了2400万,利润贡献超过1400万;县长班实现全国1600多位县长、书记和分管局长来阿里巴巴参加www.bobvip.com;3人团队实现半年4600个人报名、微访谈、线下工作坊讲师认证......这些表象背后,我们在项目设计和实施都做了些什么,这更重要。


一、企业学习的发展趋势


1、什么是学习?



首先来谈谈什么是学习,一个有效的学习一定是基于问题、信息输入、建构和成果输出的完整闭环,成人学习最大的特点就是比较功利,如何体现功利?那就是要和他的工作相关,和他的岗位发展相关。所以,一个完整的学习项目设计我们也应该要考虑到学习的完整闭环。


问题描述

90%的人走进课堂是很难描述自己在这个课程主题下需要解决的问题,所以我们帮助他们澄清问题本身就是最好的学习,荷兰有一位大师曾经说过,描述清楚问题就已经解决了50%。


信息输入

有了清晰的问题描述以后,学习的途径和形势可以多种多样,参加课堂www.bobvip.com是一种,看书是一种,和高人交流是一种,但这个环节更多只是信息输入。


自我建构

在清晰的问题描述基础上,接收关联信息输入以后,你能否和过去的工作实践产生关联思考,能否和未来的岗位实践产生关联思考,这个环节才是学习的核心环节,这也就是我们称为的“自我建构”环节,学习效率的差异往往也体现在这个环节。


成果输出

学习是为了改变,改变应该体现在具体的行为和工作方法上,你在自我建构之后能否产生让你行为和工作方法改变的行为计划,这些行动计划落地还需要哪些工具、资源上的保障?


2、企业学习项目设计的痛点



在我们企业内部,大部分www.bobvip.com部门的小伙伴其实道理都懂,贴近业务需求去设计关键学习项目。但是,如何能够准确的做需求描述?我们需要挖掘哪些专家?如何才能够让这些专家克服工作的繁忙参与到项目的设计和实施过程?一些专家聚到一起,如何将他们脑子中的隐性的知识经验萃取出来?今天的知识更新迭代的周期更快,如何克服项目开发的周期也是我们必须要解决的问题,一个项目开发往往需要一个月甚至更长的时间,但等你开发出来企业的业务或许已经发生翻天覆地的变化。


3、发生在业务部门内部的非正式学习行为



我们在面对上面学习项目设计的挑战之前,我们先来研究下业务部门内部的一些学习行为,最近在我和一些企业的年度www.bobvip.com需求项目合作的过程当中,我针对集团经营班子、子公司经营班子完成了访谈,这家企业www.bobvip.com部门每一年度发起针对业务的专项www.bobvip.com其实很少,但在访谈过程当中,你会发现他们自发的产生很多学习行为。


师父带徒弟

他们无论在车间,还是部门内部,师父带徒弟成为他们提升适岗训练的有效手段,其实我们很多企业内部都有正式的非正式的师父带徒弟的行为。


经验分享

很多时候,我们的同事可能就是一张表格做得好,也可能是一个销售订单处理得更高效创新,我们业务部门会在leader的主导之下,让这些小伙伴给内部的其它同事做个分享。


工作计划和总结

我们很多公司,甚至有的公司对工作计划和总结要求很高,年度、季度、月度甚至周要做工作计划,也有工作计划的汇报和反馈机制;更多企业对员工的周、月度、季度、年度的工作总结也非常重视,阿里巴巴就是一个典型的企业,我们对自己的周报非常重视,很多同事也可以从相关同事的周报里面去反思学习。


政策新规学习

财务、金融、房地产、跨境电商甚至我们的HR,那些受到国家宏观政策影响很大的行业和工作岗位,每逢国家相关政策出台之前,也是没有任何外力驱动就会去研究学习。


行业分析和研究

业务部门要去做年度的规划甚至是一次活动策划,我们需要去研究行业的发展空间,去研究主要竞争对手的定位、产品策略、市场策略、定价策略......,


发生在业务部门内部还有很多非正式的学习行为,我们来看一下这些非正式学习行为有哪些共性?其一、他们都是他们的岗位工作高关联,非正式的任何一次学习都可能提高他的工作效率和决策效率;其二、这些学习都已经成为他们工作的一部分,无论是行业研究还是工作计划和总结,本身就是他们工作的一部分;其三,这些非正式的学习行为之后,学习成果都有工作实践的闭环保障,都会在工作岗位上获得高频的应用。针对这三点,再去回顾我们企业www.bobvip.com部门发起的若干学习项目,无论是领导力也好,还是高效团队建设,都是影像我们项目落地的核心障碍。


4、企业学习的发展趋势



所以,如何我们要向真正的贴近业务,我们就需要了解业务,了解业务推进过程中的核心痛点和他们的学习习惯,换种方式去成为他们的patner,所以未来企业学习有几个方向值得探讨。其一、我们过去太多从“复制”的思维去思考,我们太多时候希望将绩优的伙伴经验总结出来复制给更多的人,或许我们要从教给他们如何做转变为教给他们如何学习,因为只有学习才能让他自己应对变化;其二、或许发生在业务部门内部那种自发、自驱动的非正式学习会成为企业内部学习的主流;其三、企业www.bobvip.com部门从要产品研发的角色转型到提升企业学习效率的生态建构工作上来。


5、构建企业学习生态系统



最早听到圈内很多前辈说过,www.bobvip.com部门的存在一定程度上就是为了消灭www.bobvip.com,让学习成为一种个人、部门自驱动、自组织、自运营的行为,这样的企业才能成为学习型组织。其一、企业的www.bobvip.com首先在角色定位要发生改变,我们要做学习专家,成为他们的学习顾问,我们也要围绕生态构建去配置资源;其二、我们要让业务部门掌握业务诊断和干预方案设计,掌握学习活动实施和复盘的核心技能,以此来提升他们的学习能力;其三、我们要构建一种机制,一种能够保障内部顾问推进和资源合理配置的机制,同时我们也要生成一种学习管理系统,此系统并非是软件系统,而是你能够了解企业内部正式的非正式学习项目设计和实施实时信息的系统。


二、学习项目设计的三大误区


6、课程设计与开发=学习项目设计



学习项目设计和课程设计与开发的核心区别,其一、首先体现在系统环境分析上,学习项目设计更关注基于业务问题的“诊断和干预方案设计”,而课程仅仅是干预方案的一种;其二、学习项目的起点一定是业务问题,所以它更关注能够解决问题的落地方案和落地需要配套的组织保障;其三、学习项目也关注员工基于问题分析与解决场景的学习和反思能力提升。


7、学习项目必须是正式学习



学习的核心应该在能够促进改变上,学习的形式应该取决于学习的场景和学习的习惯上。首先、学习的主题是学员;其次、学员的学习习惯是存在差异的,学员对学习内容的关注度也是存在差异的;再次、学习形式本身就是为学习内容服务的,所以不同的学习内容,不同的学习习惯,我们应该为学员的学习创造更为自由的学习形式。


8、学习设计技术门槛很高



学习为什么要需要设计,是因为设计可以提升学习效率,而对学习效率影响最大的往往是一个人的学习敏感度,而学习敏感度更多的是天赋,天赋是与生俱来的,所以,能否成为一个优秀的学习项目设计师,核心因素应该是你自身是不是一个高效的学习者,你对自己的高效学习是否具备思考和总结能力。如果你是,你就具备学习项目设计最核心的素质, 而那些体现在学习技术层面的差异,一方面基于场景实践去学习工具技术会更快,另外一方面你对场景需求有识别能力以后你也可以寻找合适的第三方来帮助你一起完成。


三、学习项目设计的价值链思考


9、学习项目设计价值链—七元二十一步



这是我们团队经过若干项目的设计和实施实践基础上反思和复盘的成果,它不是标准流程,它只是我们对做好学习项目设计这件事的一个系统思考框架,我们很多时候不知道做好一件事是因为我们不知道做好一件事到底应该做哪些事,这句话比较拗口,只有我们知道应该做哪些事,接下来才是方法和手段问题,这也就是我一直提倡价值链研究的核心价值。


10、需求澄清—主题研究



很多时候,我们在需求澄清这一块的习惯就是设计问卷和发起访谈,但当我们做了这两步之后没有改变最终的项目效果,我们就怀疑这步骤的价值。但如果你的问卷是在外面照的模板,如果你和业务部门都很难产生一次高质量的对话,只能说明我们本身这两件事都没有做好。


拿我们团队之前交付的《县域电商县长研修班项目》在这个环节的工作来和大家做个交流,我们团队在接到这个项目之后,对内容也就是县域电商电商到底是什么?当下的标杆实践有哪些?县长到底又是一群什么样的人?我们一无所知,在这种状态就切入问卷和访谈提纲设计甚至直接发起访谈,我相信我们很难获取我们想要的信息。


收集信息

我们团队当时从阿里研究院、从县域经济研究机构获取了大量的研究报告和工作报告,字数累计超过100万字,对,是1000000字,不是10000字,这些基本上是目前能够找到的跟这个主题相关的所有信息。


输出研究分析逻辑

这些信息怎么样才能为我所用?我们需要将这些信息进行分类整理和提炼总结,而这100万字又需要分工阅读,所以我们需要产生我们统一的研究分析逻辑,这样我们所有人对分工内的信息整理后才能整合到一起。我们当时产生了这样的一个分析逻辑。


我们对标杆实践,对海量的信息加工怎么样才能算有认知?我们需要了解它的背景,需要了解它们做这些事情的动因,他们在这个过程中遇到了哪些挑战?他们针对这些挑战才去了哪些对策?取得了哪些成果?产生了哪些启发?后来我们发现这个逻辑也适合于“提问”,有一次我参加了圈内一个酒店行业vp的分享的《国际领导力》项目分享之后,我就按照这个逻辑提了三个问题:1、你哦们企业在创业初期是什么动因让你们决定发起一个国际领导力项目?你们的项目目标是什么?2、你们在项目推进过程中遇到了哪些挑战?当初又是怎么应对的?3、这个项目最终取得了哪些成果?和预期的差距是什么样的?友谊的小船说翻就翻,我知道我提了三个不合时宜的问题。但我们如何希望能够借鉴很多标杆经验,我们需要对标杆经验进行解构和建构的能力,而这套逻辑本身就是很多的解构逻辑。


梳理问题价值链

我们团队当初有7个人,投入了两个礼拜的时间,我们分为三个阶段完成价值链梳理。第一个阶段,利用这套逻辑我们从100万字总结到了30万字,我们做了第一轮整合和复盘,但发现这还不是我们需要的;第二个阶段我们从30万字读成了5万字,我们做了第二轮整合和复盘,我们仍然发现不是我们想要的;第三个阶段我们从5万字读成了5000字,我们做了第三轮整合和复盘,并且将这些文字用“思维导图”来呈现,我们发现我们对县域电商和县域经济的“价值链”就清晰的梳理出来。


专家验证补充

我们带着这些研究成果,和这个领域内先行的一些实践专家做了沟通验证,他们的第一感觉是你们太牛,这个领域从来没有人做过这样的系统研究工作,也没有这样的研究框架生成。最终,他们的补充帮助我们完善了逻辑和细节内容。


11、问题澄清—设计和实施访谈和调研



有了这份问题价值链,我们才会进入调研问卷和访谈提纲设计,也正是这个价值链研究和成果输出,我们才对我们这个问题领域的业务内容有了足够了解,你才可能产生有效的信息收集和发生高质量的访谈。


访谈提纲和访谈实施

访谈的核心目的是获取相对验证阶段更多样本的信息收集和补充,所以一方面我们要从挑战角度去获取更多的信息,这些接受访谈的实践专家是否有更多的挑战、应对实践?产生了哪些思考?另外一方面就是从系统方面希望得到更多的专业补充和优化,他们是这个领域内的实践专家,对系统对影响因素会有更深刻的思考和理解。


问卷设计和投放

问卷更大的价值在于验证,一方面是验证我们的系统全面性,另外一方验证我们对于问题、对于解决方案探索描述的准确性上。有了问题价值链,我们的问卷问题的题干、问题选项都非常清晰,而我们平常的习惯的找模版更多只能在结构上给我们一些参考。


无论问卷还是访谈提纲,我都习惯做一个小动作,就是在你大样本投放或者实施访谈之前,我会选择做小样本校验,确保我们对问题和选项的语言描述尽可能聚焦,没有歧义产生。


12、问题澄清—输出需求分析报告



访谈和调研问卷会收集回来大量的信息,很多小伙伴对这些信息的整理分析会遇到问题,这里面一方面可能是我们问卷和访谈提纲本身就是“借鉴”别人的,对于别人的问卷和访谈提纲的设计逻辑、目标和策略本身也不理解,所以在分析层遇到问题是自然的;另外一方面是自己对于问题场景的研究不足,对于信息收集的结构缺乏设计,海量的信息回收后无法整理也是正常。


信息整理

需求分析本身应该是问题场景研究—提出假设—收集信息—验证假设的过程,所以分析对前两个环节的依赖性可见一斑。所以我们要按照是钱假设的结构去做访谈信息整理,包括对我们假设的验证以及产生新的验证信息整理;而问卷信息清洗是一个重要的工作,我们首先要区分哪些是有效问卷,有效不仅仅体现在问卷完成的完整度上,还体现在填写问卷人是否匹配上。信息整理完,顺着我们的分析逻辑,来梳理假设验证和新的补充结论上,这也是我们问卷的客观题增加让填写问卷人自由填写选项,包括保留主观题的原因。


输出报告

输出报告应该包括三个模块,第一个模块是你对你的目标对象的属性分析,他是哪个群体?他的主题背景经验如何?他的学习动机是什么?他有哪些学习习惯?拿县长班来看,我们特别关注县长们学习县域电商的动机,这是国家的宏观规划,是他们政府的关键项目方向;我们同时关注县长们的主题背景经验,大部分人在国家的宏观政策指引下,对这块有摸索,也有研究,了解目前平台的推广政策和方向;我们也关注学习习惯,我们传统印象中政府的人都是报告式的会议模式,其实我们从中央党校的几十份www.bobvip.com报告研究,从河县长们交流的过程当中,我们发现,真正给他们带来收益的恰恰是课间和学员之间、和专家指间的双向交流,他们更享受这个过程,所以我们确定县长们一样具备承认的学习特点。


第二个模块是基于行为、任务和结果层面的内容输出,期望通过 www.bobvip.com项目能够改变的行为有哪些?例如之前县域对于一个农产品的qs认证周期需要3个月甚至更长,但对于电商来说这个周期会让产品丧失销售机会,所以我们特别希望政府能够缩短这个申请周期,这里面有习惯问题更有工作效率的问题;你希望通过这个学习项目能够胜任哪些新的任务?可能是一个政府的县域电商规划,可能搭建区域公共服务平台,需要把这样的任务描述到聚焦;第三就是结果,你希望通过这个学习项目能够在哪些代表指标的结果上实现改善?客户投诉率下降多少?转化率提升多少?安全事故率下降多少?


第三个模块是系统环境,造成这些问题和人的胜任相关因素或许不会超过10%,更多跟你的组织结构、机制、流程、资源配置、宏观环境等系统环境有关,我们需要针对这些问题场景做相关的系统环境分析。


13、目标和评估方案设定—设计学习项目目标



很多时候我们在为www.bobvip.com评估纠结,评估的难题进而让我们去怀疑柯氏四级等评估手段的科学性,甚至有圈内的大咖为此产生争论,当然最终也不可能有任何争论的结果。我会觉得www.bobvip.com项目难以评估的核心原因不是评估手段的问题,而是我们根本就没有可以评估的学习目标,在企业内部很多时候我们通常会把www.bobvip.com目的当成www.bobvip.com目标,然后展开更多围绕www.bobvip.com目的的评估手段,当然是不太可能得到让各方都非常认同的评估结果。


首先在www.bobvip.com目标层面应该是基于问题差距的改善目标,在目标设计阶段,项目管理喜欢用SMART来描述目标,课程设计与开发也有自己的ABCD目标设定模型。但我会觉得学习目标既然是围绕问题差距,目标的主体应该是学员,我们就应该用学员习惯的语言来描述。


我们所有人对SMART甚至是它的五个元素理解一定是有差异的,我们对ABCD的理解一样会存在差异。所以我更愿意从“行为、任务、结果”三个关键词去描述目标,我们期望员工通过这个www.bobvip.com项目在哪些行为上发生改变?例如说管理者能够发生员工辅导的行为?管理者能够产生绩效证据收集行为?任务,希望员工通过www.bobvip.com项目能够胜任哪些新的任务?例如管理者能够完成一个有效的绩效沟通,管理者能够完成一个有效的访谈......结果,我们希望通过这个www.bobvip.com能够实现哪些指标导向的结果改变?转化率提升多少?安全事故率下降多少?


当我们能够将我们的学习目标描述到围绕“行为、任务、结果”导向聚焦层,但目标的达成仅仅靠行为改变、胜任新任务是很难实现,员工回到工作岗位上的应用和主管支持,和同事协同,和工具资源的获取都有关系,所以在目标设定阶段我们同时要考虑到“主管支持、资源工具、员工协同”等组织保障因素。


14、项目评估方案设计



当我们有基于“行为、任务和结果”的目标设定之后,我们会发现www.bobvip.com落地的主体已经转变为业务部门,在评估上我们需要厘清关联人、关键任务和组织保障上和关联人能够确认共识,确定评估周期、评估人和评估手段。大家可以尝试从一个小的项目,和你的关联人在目标层面达成共识,描述到基于行为、任务和结果层,你一定可以体会到评估很简单。


15、内容架构—确定学习策略



在内容架构开始,我更愿意去先确定学习策略,因为学习策略将决定你的内容生产方式。传统课堂教学可能对课程和讲师的要求很高,所以我们就需要专业的对待课程设计与开发,我们需要投入资源和时间周期;但如果用工作坊等深度汇谈类学习策略,我们对于课程和讲师的要求就会降低很多,因为这只是完整学习闭环的信息输入环节,我们需要为学员的讨论、建构创造环境,我们要完成结构化设计。


确定学习策略

首先我们要分析项目属性,这个项目属于面向过去的经验萃取型,还是面向未来的不确定性探索。如何你的企业属于标准化程度比较高,确定性占据主导,并且未来在你企业还会高频发生;如果你的项目是不确定性占主导,缺乏标杆,面向未来的探索,这是我们在项目属性分析需要搞清楚的问题。


其次,你要去盘点你的现有资源,课程、讲师和外部合作资源,这些资源的盘点也将对你后面的内容架构提供便捷。


再次,我们要做问题相关的任务分析,围绕问题—业务价值链—发展现状去做任务分析,确定问题解决的大的问题场景。


第四,我们同步要做好学员的分析,也就是学员在主题背景下经验,学员的学习动机,学员的学习习惯。


第五,确定我们的学习策略,属于确定性占主导,标准化程度比较高,在企业内部活着行业内存在标杆实践,在企业内部会高频发生,可以采用经验萃取型的传统学习策略;如果不确定性占主导,在行业和企业内部不存在全链路的标杆,建议用工作坊类的深度汇谈学习策略。


16、内容架构—筛选主体专家


筛选主题专家容易,但是能够让主题专家参与更多相对会比较难,这里面一个核心挑战点在于我们发起的项目能不能够让他感受到和他的业务相关,其次也在于我们和业务部门的沟通之前能够对业务有足够的研究,用他们习惯的语言体系去表达。


分析合作利益

在我过往的项目实践中,通常喜欢将分析合作礼仪作为核心工作去做,他个人以及他的部门通过这个项目合作能够收获什么,而不是单纯的从组织利益、物质激励甚至做雷锋的角度去说服。


规划合作时间

我们要提前将整个项目过程中需要他们参与的时间和参与形式准确的告诉他,让他能够提前做好工作安排。


沟通合作内容

在合作过程中哪些环节,我们希望他贡献什么需要提前告诉他,一定程度上如果我们对他们的“价值贡献”描述准确的话可以为这个环节加分,业务方喜欢听更为聚焦的反馈,他在哪些业务板块,哪个具体的业务活动中的标杆实践,在企业内部甚至行业内部的影响力,这是一个良好的沟通方向。


17、架构学习内容


在这个环节我不太喜欢用课程开发这样的语言去表达,因为涉及课程开发就会有开发周期,有松散活着封闭开发,有教学设计,对课程和讲师的依赖都很强,但在我们企业内部很多正式非正式的学习活动完全可以做到轻内容模式。


确定内容生产计划

企业内部的内容生产一般可以分为几类,一类是企业内训师松散开发,一类是召集业务专家封闭开发,一类和第三方合作开发,当然还有一类是课程贩子,直接找第三方的机构活着www.bobvip.com师。但无论你属于哪类,你都要根据前面基于行为、任务和结果的需求分析报告和www.bobvip.com目标来制定你的内容生产计划,包含专家筛选、生产方式、时间节点、内容要求以及验收标准。


沟通内容设计标准

沟通内容设计标准的核心目的是希望和内容生产专家在项目的核心挑战、目标和内容形式上达成共识,无论封闭开发还是松散开发,我过去的习惯是喜欢形成一份课程开发任务书,课程开发任务里面包含核心挑战、目标和内容生产要求,也会包含课程大纲、案例、小组任务和PPT的编写模版,目的是希望能够提升他们的作业效率。


内容开发项目实施

在这个过程建议能够将整个项目进度做分解,如果我们已经产生了核心挑战和学习目标,我们可以将项目分解为课程大纲、案例和小组任务的教学素材、PPT制作三个阶段,每一个阶段能够就作业本身做复盘和反馈。


内容评审和优化

无论我们用什么样的手段,内容专家生产的内容都很难会达到我们直接使用的水准,通常会在语言提炼、表达准确性、案例等教学活动的设计甚至PPT的美化上要做后期加工。


当然,学习内容在整个学习闭环中仅仅是信息输入环节,如果我们能够针对完整闭环去设计工作坊类的深度汇谈类的学习项目,我们可以降低对内容的专业要求,我只希望内容专家能够按照“背景、动因、挑战、应对、成果和启发”U型逻辑将他的业务实践故事讲清楚,在课堂上和学员做分享并且能和学员产生问题互动、研讨结果汇报点评。


18、教学活动设计—分析问题相关的任务场景


很多人将教学活动设计等同于视频、沙盘、游戏等教学教法,教学活动设计的目的是提升学习效果,不完全是为了激发学习趣味。提升学习效率应该体现我们为学员创造更接近工作场景的练习机会,如何创造更接近实战的练习机会?教学活动设计的首要任务应该挖掘问题相关的任务场景,你只有弄清楚学员在哪个任务场景发生这样的挑战,你才可能让学员的练习产生效果。所以,这个环节希望能够输出问题的关联业务价值链,包括关联任务分析和影响因素分析两部分内容,最终在这个业务场景中设计学员的练习活动。


19、教学活动设计—教学教法和活动脚本设计


教学活动最终应该有活动执行的脚本,这个脚本可以为我们的活动执行效果保驾护航,尤其是那些存有标准课程想让更多人去讲的企业,脚本就显得更为重要。


设计单教学活动的目标

目标很关键,即使是一个单独的教学活动,这个教学活动我们希望实现知识、技能的什么样的目标,衡量学员掌握没掌握的标准是什么?


匹配教学教法

围绕这个目标和活动类型,是采用案例还是采用小组任务?目的是采用这样的教学教法可以提升知识和技能的实操掌握能力。


输出活动评价内容和标准

这样一个教学活动,学员讨论分析或者操作,我们的点评的内容包含哪些?学员在活动参与过程中是否跑偏?采用什么样的干预手段?教学目标是否实现的评价标准是什么?


梳理教学活动的执行流程

这个教学活动从发布指令到最终的总结升华,过程中有哪些步骤?每一个步骤包括哪些内容?拿案例来说,背景是什么?设计引发讨论的问题是什么?过程当中如何干预保证活动顺利执行?是讲师点评还是引导学员点评?总结升华部分是什么?


分析教学活动执行的关键节点

这个环节的核心目的是提前针对教学活动执行难点做预案,在哪些环节容易出问题?出哪些问题?如何干预?这些都需要提前站在学员角度去做深度分析。


20、www.bobvip.com执行流程设计—设计消化迁移促动方案



www.bobvip.com执行流程设计包括时间规划、资源清单和促进转化的活动设计。时间规划和资源清单等行政类的任务大部分www.bobvip.com管理者都做得非常棒,但提出这个任务的核心目的是希望我们的跟班班主任能够从行政支持的角色转化为教学支持的角色。


课堂观察

你对于这个学员属性的了解有多少?他们存在哪些核心挑战?这个课程的目标、内容和教学形式是什么?课堂上学员的消化吸收效果如何?我们需要观察到哪些行为?关注课堂哪些学员?课间的时候需要找哪些学员沟通?如何汇总并分析沟通结果?和课堂老师产生哪些沟通?如何调整授课方案?


作业跟进

老师会布置哪些作业?学员在完成作业过程中遇到了哪些问题?他们如何寻求帮助?这些作业在课堂上会不会有分析点评?


引导促动

老师授课之外,我们需要设计哪些促动的活动来帮助学员完成建构?这些活动如何设计?如何实施?如何获取反馈?


我们的核心目的是保障学员学习效果,而不是按流程走完课堂www.bobvip.com。



21、跟踪方案设计



跟踪方案,大部分项目我们都可以做到围绕www.bobvip.com落地的行动计划环节,包括回去以后要做哪些事?完成的时间节点?评估标准。但我们往往会忽略效果落地的组织保障内容,也就是我们前面提到的系统环境分析的结果,那些影响落地的包含主管的支持程度、同事的协同程度、工具资源的获取以及激励措施等组织环境类的保障。


22、复盘方案的设计



最好的学习是来自于工作实践的反思,所以我们需要为项目落地去设计周期性的复盘计划。学员回去落地会遇到哪些问题?他们可以寻求哪些帮助?共性的问题采用什么样的方法解决?是否会产生新的问题?这些需要我们通过落地的周期性复盘方案来解决。


复盘的方法论不陌生,但很多时候我们的复盘容易走形式,很多反馈容易陷入主观评价性反馈,例如很多人容易产生这个方案不好,这个项目计划有问题,这个方法效果太差......我们更应该挖掘他们产生这样观点背后他们观察到了哪些行为?观察到员工在完成哪些新的任务存在哪些问题?哪些结果导致了他们产生的这样的判断,当我们的语言能够回归到基于“行为、任务和结果”的语言体系里,我们才会关注到“事实”,基于事实的复盘才是有效的。


23、推荐一本书



很多时候我们需要了解业务,需要胜任业务诊断的角色,需要带领业务专家输出解决方案。为此我们需要掌握“诊断”和“干预方案”设计和实施的能力,这本书讲的引导技巧,但正是围绕诊断和干预方案设计和实施的具体场景展开,相对于大部分引导类书籍只谈工具流程,这本书基于问题分析与解决大逻辑下谈工具的应用,并且有练习的指导,个人感觉质量颇高,值得阅读。


结语:从www.bobvip.com到学习,学习的主体是学员,最好的学习是来自于工作实践的反思复盘,最佳的学习意愿来自于学习内容和岗位工作以及岗位发展的高关联性,所以企业内部和绩效直接关联的学习项目一定将更多来自于企业内部的学习项目设计,希望我们企业www.bobvip.com从业的伙伴能够站在有效学习,追求学习效果对企业产生直接贡献,解决企业实际业务问题的角度去追求自身工作精进,做一个自己工作领域内的“专家”。


PS:

       1、关于学习项目设计七元二十一步的完整思维导图,我将在整理完各个渠道邮箱后统一发出;

       2、刚刚经历了一场相对比较失败的工作坊,我将从选题、对象、流程设计和实施等环节作出详细复盘,这是本号下一篇文章内容——《一场失败的工作坊复盘总结》

       3、2017年小编将和益策合作,在全国范围内推出《学习项目设计实战工作坊》项目,通过线上学习方法工具、线下课堂完成项目设计、项目落地实施辅导及复盘来完成伴随式学习,让我们一起设计、一起实施、一起复盘和一起成长。